目標是伊利雅胡．高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）在 1984 年寫的企管書，用來解釋他的限制理論（Theory of Constraint, TOC）。這本書特別的地方在於，是用小說的體裁，以製造業背景的故事，來解釋他的論點。
Note
這本書是我新人時期的時候，主管叫我看的。經驗不足真的蠻難理解。當時只理解「目標只會有一個」，但影響夠大了。
目標是什麼？
這本書的名字之所以是「目標」，是因為要我們先搞清楚，「目標」到底是什麼？目標不應該是空泛的口號，而應該是一個錨點或一個旗桿，讓個人或組織能夠清楚的知道要往那裡前進。因為目標是一個用來指向的錨點，所以目標只會有一個。
基於第一原理思考，以一間公司來說，通常（嗯，通常）「賺錢」才是真正的目標，而不是「發揮最大的效率，生產出產品」。不同的組織可能會有不同的目標，但重點是要找到「真正的目標」。
Note
你可能會覺得，上面這兩件事不是幾乎一樣嗎？
我最愛講的一句話：「連中文字都不一樣！」
Quote
除非你知道目標是什麼，否則你就無法了解生產力的真正意義。在你了解生產力的真正意義之前，你只不過是在玩一堆數字遊戲和文字遊戲罷了！
挑戰基本假設
這本書的其中一個重點，是要破除大家對「直覺」與「常識」的迷戀。有一些做法，實際上對組織有害，但大家卻非常的信賴這個做法。例如：局部效率、衡量指標。用第一原理思考，如果行動會導致方向與目標偏離，不管它是「直覺」、「常識」還是「常規做法」，那就是錯誤的行動。
這些是書中的經典案例：
- 最先進的機器明明應該是高效率運作的部位，但卻成為了系統瓶頸。
- 各部門都發揮最大生產力，聽起來彷彿等於總體最大生產力，但結果卻會造成系統瓶頸堵塞，導致系統效率降低，進而導致交期延長。
Quote
數據幾乎總是正確的。但是，假如我檢查數據背後的假設的話，就會發現假設幾乎都是錯誤的。
瓶頸與非瓶頸
- 瓶頸資源：
產能 <= 需求的資源。 - 非瓶頸資源：
產能 > 需求的資源。
找到瓶頸最簡單的方式，就是去找工作堆積最嚴重的地方。
找到瓶頸之後，要如何解決瓶頸造成的問題？最直覺的答案當然是「增加產能」或「加派人手」。恭喜你先增加了營運成本，但很可能沒解決根本問題，還造成瓶頸跑到其它地方。而且，實務上經常是沒辦法增加人手。
要思考的是，如何充分運用瓶頸？
- 絕對不可以浪費瓶頸的時間。
- 減輕瓶頸的負擔，把部分工作移交給非瓶頸的生產資源。
用流水和管線去思考，可以知道終點的流量取決於管線瓶頸部分的流量。所以工廠的產能就等於瓶頸的產能。瓶頸每小時的生產量就等於工廠每小時的生產量。假如瓶頸損失 1 小時的生產時間，就等於整個系統損失了 1 小時。
怎麼樣會浪費掉瓶頸的時間呢？（對應到假設工程師是瓶頸的情境）
- 讓瓶頸停工 → 工程師做不了事
- 讓瓶頸處理不良的零件 → 工程師拿到的資源有規格問題
- 讓零件在後來的作業中產生瑕疵 → 工程師寫出 bug
- 讓瓶頸處理「目前」不需要的零件 → 工程師處理不重要的事情，或是做了過度設計
非瓶頸的產能
準則一：非瓶頸資源的利用程度並不是完全由其生產潛力來決定，而是由系統中的其他制約因素來決定。
Quote
他指著 NCX-10 機器說：「系統的主要制約因素就在於這部機器。當你們給非瓶頸的工作量超越了這部機器的工作量時，不但沒有提高生產力，反而製造出過多的存貨，因此也就和目標背道而馳。」
唐納凡問：「但是，該怎麼辦呢？假如不讓工人保持忙碌，就會產生人力的閒置，因此也就降低了我們的效率。」
「即使如此，又怎麼樣呢？」鐘納問。
唐納凡大吃一驚。「對不起，你怎麼能這麼說呢？」
「轉頭瞧瞧後面吧！」鐘納說。「看看你們製造的那堆怪物，這堆怪物不是自己跑出來的，堆積如山的存貨是由你們的決定一手造成的。原因是什麼呢？原因在於錯誤的假設，以為必須讓工人每分每秒都在生產，才算有效率，否則就要靠裁員來省錢。」
準則二：啟動資源（activating）並不等於有效利用資源（utilizing）。
Quote
「有效利用」資源的意思是，運用資源的方式必須能夠推動系統邁向目標。而「啟動」資源只不過好像按下機器的開關一樣，無論這樣做是不是能帶來效益，機器都照常運轉。所以，啟動非瓶頸資源，直到把它發揮到極致，是愚不可及的做法。「這些準則告訴我們的是，我們絕對不可以試圖把系統中的每一種資源都發揮到極致。追求局部效益的系統絕對不是好的系統，而且是非常沒有效率的系統。」
聚焦五步驟
書中的製造業案例，導出了聚焦五步驟：
- 找出系統的制約因素。
- 決定如何利用系統的制約因素。
- 根據上述的決定，調整其他的一切。
- 把系統的制約因素鬆綁。
- 警告！假如步驟 4 打破了原有的制約因素，那麼就回到步驟 1，千萬不要讓慣性引發系統的制約因素。（每當制約因素被破解的時候，就改變了周遭的情況，因此根據過去的經驗來推論現在該怎麼辦，是很危險的事情。）
把想法從實物解放
想想看，如果機器和員工真的是「瓶頸」，我們怎麼可能提高他們的有效產出呢？
但是只要改變「瓶頸」周邊所有相關的作業方式，就能改善有效產出。衡量指標、政策、作業程序，許多都牽涉到行為模式的問題。所以真正的制約因素從來都不是實物，而是政策。
Note
當然，這個前提是機器或員工的單體產能上限要夠高。
作為起點
TOC 這個概念跟 LEAN （精實）彼此之間很相近，只是著重的地方不同。TOC 聚焦在尋找制約因素，針對性的改善系統最脆弱的地方；而 LEAN 聚焦在尋找浪費，全面性的改善整個工作流。我自己目前會覺得 TOC 比較直覺一點，因為直接瞄準問題點，然後推導解決方案。
把這些概念，特別是 TOC 的聚焦五步驟，帶進敏捷方法如 Kanban、Scrum，或許可以幫助 retro 的時候，找到流程問題的真正癥結點。
Note
TOC 並不是只能用在企業管理，因為它的聚焦五步驟更像是一種思考方法。實際上也可以用在學習輔導、流程改善、日常決策……等方面。